Без формата, товарищи, никуда. Все в мире имеет формат. Выступление HP о Lean-технологиях имеет жесткий формат. Текст моих личных отзывов тоже четко заформатирован: не могу материться. А иногда очень хочется, правда.
Искомый доклад HP вел Илья Хает. Для тех, кто не в курсе – Хает один из лучших презентаторов, по крайней мере в области ITSM точно. С ходу Илья продемонстрировал стандартный набор фирменных приемов: и аудиторию аккуратно держал, и обратную связь от аудитории зацепил в самом начале выступления, снискал множество дополнительных вопросов. Видимо поэтому Илью и попросили здесь выступить. Для тех, кто не понял – это я хвалю талант докладчика. Больше-то хвалить нечего, дальше только ругань.
Читать далее..
Я, как лицо сильно заинтересованное, специально торопился на первое в России публичное выступление "опыт Lean в IT-проектах". А вместо опыта Lean получил дулю. И без масла. Весь 20-минутный доклад можно свести к нескольким тезисам:
1) Менеджеры процессов не успевают заниматься собственно повышением качества процессов.
Потому что условно высшие чины занимаются типа руководством – непосредственно рулением, политикой, раздачей тумаков и вычислением премий за достигнутые kpi. Чем занимаются низшие чины, Илья не сообщил, но видимо – разрешением инцидентов. Это, конечно, непорядок. Рекомендованные роли от HP и партнеров при внедрении не исполняются, менеджеры таки не хотят заниматься качеством - и что с этим делать HP не знает. Разве что в крупных компаниях нанять технологов, пусть они качеством занимаются. А в средних непонятно. Да в общем-то, трава не расти с этими менеджерами и качеством.
2) Все улучшение качества процессов достигается за счет №1 - коренных, инновационных изменений (типа внедрили новый процесс – улучшились старые) и №2 – рутинных постоянных небольших улучшений.
Илья горько прокомментировал, что фазенда №1 еще работает, но скоро закончится. Почему? Да просто в некоторых компаниях HP сопартнеры уже залепила по 10 процессов управления. А тем, где не залепила – скоро залепит. Главное, чтобы технологов хватило (смотри предыдущий пункт). Но что-то нужно делать, потому что разработчики ITILv3 не успевают придумывать новые процессы, и этот источник качества скоро иссякнет. До социализма всеобщего качества далеко, а внедрять что-то необходимо. Поэтому! Внимание! Приступаем к эксплуатации источника №2! Технология уже опробована и работает в HP.
3) Пунктом №2 можно заставить заниматься почти всех в организации!! Практически ВСЕХ ПОГОЛОВНО! Это и есть основной секрет Lean!!
Тут я насторожился и начал прозревать.
4) Компания HP обладает внутренней секретной технологией "зеленого пояса": как заставить заниматься улучшениями №2 в организации. И когда рынок созреет, компания HP энд партнеры уже будут во всеоружии – можно внедрять новый могучий процесс.
Дальше Илья долго и феерически рассказывал о технологии "зеленых поясов". Кое что удалось запомнить. Сначала нужно дождаться от сотрудника энтузиазма – он сам должен пожелать улучшать процессы. Сам руку поднял – все, готов огурчик к импрувменту. Как заставить его поднять руку, Илья детально не сообщил. Но видимо, средства есть. Затем ему вкатывают четырехчасовой (4) зомбирующий семинар, где за два (2) часа участнику полностью промывают мозг и он готов к улучшению процессов. Потом еще два (2) часа участника учат улучшать процессы. После чего он идет улучшать процессы. Результат шесть (6) раз измерят, подождут полгода и еще измерят. Затем особо проявившим себя на ниве улучшений раздают эти самые "зеленые пояса" вселенского счастья. Некоторым отдельным личностям раздают просто деньги, но это не инновационно. Понизив голос, Илья добавил, что за год компании HP на "зеленых поясах" удалось сэкономить 20 миллионов зеленых рублей.
Честно скажу, я обалдел настолько, что еле-еле смог вопросить – а почему измерять-то нужно именно 6 раз? Такие суровые порядки сложились в компании HP, услышал я.
Дальнейший уровень дискуссии соответствовал заявлению в пункте №3. Обсуждали – что дает этот процесс компании HP, как выглядит секретный зеленый пояс (тут Илья был вынужден признаться, что лично у него такого пояса нет), как все-таки заставить первоначально поднять руку и все такое прочее.
Товарищи. Граждане. Сказать, что суть Lean – это стимуляция внутренних улучшений от всех участников процесса... Ну, это примерно тоже самое, как сказать: основная цель постройки подводного атомного крейсера – создание неплохой бортовой кухни для матросов. Т.е. включает в себя, но не цель, и уж тем более не основная.
Для тех, кто не в курсе – LEAN это технологии построения оптимальных "вытягивающих" потоков ценности для потребителя. Это если я упрощенно склеил несколько принципов в одной фразе. Для интересующихся: начинать читать лучше всего с "Бережливое производство" за авторством Вумека и Джонса. Рассказал нам HP про потоки создания ценности? Нет. Про определение ценности для потребителя? Нет. О принципе вытягивания? Нет. Хотя бы о видах "потерь"? Тоже нет. О чем рассказал? Так о зеленых поясах же!
Господа, о том, что улучшением процесса могут заниматься все его участники было известно настолько давно.. Да и не в Lean это придумано.
Извиняет докладчика одно. В одном из дополнительных вопросов он проговорился: с темой Lean прямо его ничего не связывает, просто "коллеги попросили выступить". Дав перед этим почитать строго секретные Lean-материалы, разумеется. Я, конечно, очень рад за сотрудников HP, умеющих писать и читать – однако на выступлении предпочел бы послушать практика с опытом проектов Lean IT. Кстати, я сильно сомневаюсь, что HP Россия такие проекты делает. Иначе бы не стало бросать на амбразуры своего лучшего презентатора, совершенно не разбирающегося в теме.
А вот тому, кто мне ответит на вопрос – откуда взялась цифра 6 (шесть) измерений, я готов выдать приз. Призом будет секретный "зеленый пояс", разумеется.